Uravnotežen sistem kazalnikov – BSC

Razjasniti si in poenotiti se, kako bo videti uspeh organizacije v želeni prihodnosti je potreben pogoj, da se uskladimo o načinih, kako ga bomo dosegli in s katerimi kazalci bomo vrednotili približevanje izbranemu uspehu.

Potrebujete unikatno storitev? Kontaktirajte nas

m_diapozitiv1-1

Uravnotežen sistem kazalnikov ima zanimivo podobnost s silhueto ženske na sliki. Zamislite si, da boste šli z žensko, ki jo vidite na sliki, zvečer ven na večerjo. Tista, ki jo vidite, bo vplivala na vaša nadaljnja razmišljanja, odločitve? Ali sedaj, ko že nekaj časa opazujete sliko, vidite celo dve ženski? Kaj pa, če s sodelavcem/sodelavko skupaj opazujeta silhueto in eden od vaju vidi mlado žensko, drugi pa staro. Kako se bosta zmenila kdo ima prav in posledično katere odločitve za večerjo bosta sprejela?

Zamislite si sedaj, da silhueta predstavlja opis uspeha organizacije, ki ga želite doseči. Kaj če si s sodelavcem ne predstavljata uspeha na enak način? Katere odločitve bosta sprejela? Kateri ukrepi so potem pravi in kako bosta spremljala napredek?

Razjasniti si in poenotiti se, kako bo videti uspeh organizacije v želeni prihodnosti je potreben pogoj, da se uskladimo o načinih, kako ga bomo dosegli in s katerimi kazalci bomo vrednotili približevanje izbranemu uspehu.

To je temeljna premisa Uravnoteženega sistema kazalnikov. Na to kateri so pravi kazalniki lahko kvalitetno odgovorimo šele potem, ko smo poiskali in s sodelavci poenotili odgovore na predhodni dve vprašanji:

  • Kako bo videti uspeh organizacije čez 3-5 let?
  • Katerim področjem (strateškim ciljem) moramo posvetiti polno pozornost in spremljati njihovo uresničevanje?

Čeprav sta vprašanji navidezno zelo enostavni je iskanje odgovora, ki predstavlja poenoteno mnenje vseh, ki v taki razpravi lahko sodelujejo in kasneje aktivno prispevajo k udejanjanju uspeha, zahtevna naloga, ki pa jo močno pohitrimo, če uporabimo metodologijo Uravnoteženega sistema kazalnikov 3. generacije, s pomočjo katere tudi v inštitutu Unikatum pomagamo svojim partnerjem. Ta metodologija omogoči v najkrajšem možnem času oblikovati razvojno strategijo organizacije. Ključni rezultati (vsebinski in dokumentirani) razvoja Uravnoteženega sistema kazalnikov po tej metodologiji so:

images-stories-slike-slike_blog-bsc123_gen-431x283

  • Poenoteno videnje in opis kratkoročnega uspeha organizacije (Destination Statements)
  • Poenoteno razumevanje poti do uspeha oziroma izdelan strateški diagram (Strategic Linkage Model vključno z Objectives definition Forms)
  • Poenoteno razumevanje in opis izbranih kazalnikov (Measures Definition Forms)
  • Poenotenje projektov projektov in ukrepov ter usklajeno angažiranje omejenih virov (Projects Definition Forms)

Razvoj in ključne značilnosti 1., 2. in 3. generacije uravnoteženega sistema kazalnikov

1. generacija prinese kazalnike razporejene v 4 vidike poslovanja

Uravnotežen sistem kazalnikov ali Balanced Scorecard sta uveljavila dr. Robert Kaplan in David Norton v znamenitem članku »The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance«, ki sta ga objavila v reviji Harward Business Review leta 1992.
V njem sta na podlagi obsežne raziskave, ki sta jo naredila pred tem, utemeljila model spremljanja uspešnosti poslovanja, ki ni temeljila le na spremljanju finančnih kazalcev. V ta model sta na osrednje mesto postavila dolgoročno vizijo in strategijo organizacije ter na z njima povezane kazalce uspeha, ki sta jih razdelila na štiri vidike poslovanja poimenovane: finančni vidik, vidik kupcev in trga, vidik notranjih poslovnih procesov in vidik učenja in rasti. Poleg tega, da sta dokazala, da uspešne organizacije ne spremljajo le finančni vidik poslovanja, sta pokazala tudi na kakšne način so ti kazalci na eni strani povezani z vizijo organizacije in na drugi strani s projekti in ukrepi vse do vsakodnevnih opravil. Kot pomembno značilnost kazalnikov sta izpostavila: uravnoteženost med:

  • Finančnimi in nefinančnimi kazalniki,
  • Dolgoročnimi in kratkoročnimi kazalniki ter
  • Kazalniki napredovanja in kazalniki stanja .

Leta 2002 sta Ian Cobbold in Gavin Lawrie utemeljila ta pristop kakor Uravnoteženega sistema kazalnikov 1. generacije.

2. generacija prinese strateški diagram razporejene v 4 vidike poslovanja

Kaplan in Norton sta leta 1996 nadgradila svoj pristop in ga utemeljila v knjigi The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action v kateri sta uvedla in predstavila tako imenovani strateški diagram (Strategic Linkage Model). Strateški diagram je odlična vizualizacija vzročno posledičnih razmerij in odnosov med strateškimi cilji (Strategic Objectives) in pravilno narejen na razumljiv način predstavlja razvojno strategijo organizacije. Pokazalo se je, da ta način lahko uporabljajo tako manjše (od 10 zaposlenih dalje) do velikih organizacij (10.000 in več zaposlenih).
Kazalniki, ki so povezani s strateškimi cilji in ne le dolgoročno vizijo, so pridobili na uporabni vrednosti. Leta 2002 sta Cobbold in Lawrie utemeljila ta pristop kakor Uravnoteženega sistema kazalnikov 2. generacije.
Kljub temu je bila slabost te generacije še vedno njena izrazita povezanost z dolgoročno vizijo in predvsem nejasen proces, kako sploh razviti strateške cilje in z njimi povezane kazalnike.

3. generacija prinese kratkoročni opis uspeha, razporejene v 4 vidike poslovanja, strateški diagram razporejen v 2 vidika poslovanja ter jasen proces razvoja uravnoteženega sistema kazalnikov

Odgovor na to nejasnost sta podala Cobbold in Lawrie leta 2002, ko sta utemeljila 3. Generacijo Uravnoteženega sistema kazalnikov v članku The development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool ( Performance measurement association, 2002).Cobbold in Lawrie sta postavila enostavno in logično premiso, da: »Razjasniti si in poenotiti se, kako bo videti uspeh organizacije v želeni prihodnosti je potreben pogoj, da se uskladimo o načinih, kako ga bomo dosegli in s katerimi kazalci bomo vrednotili približevanje izbranemu uspehu» za razliko od opiranja razvoja uravnoteženega sistema kazalnikov le na dolgoročno vizijo. Na podlagi te premise utemeljita značilnosti in proces razvoja Uravnoteženega sistema kazalnikov v 4 korakih:

images-stories-slike-slike_blog-metodoloki_koraki_bsc-431x276

  1. korak: USPEH: Dolgoročna vizija je premalo uporabna in natančna, da bi nam pomagala razviti uporabne kazalnike na strateškem nivoju. Rešitev je razvoj med vodstvom poenotenega opisa kratkoročnega uspeha organizacije v obdobju 3-5 let, iz 4 vidikov poslovanja. Ta opis sta poimenovala »Destination Statement«.
  2. korak: POT DO USPEHA: Vodstvo organizacije mora najprej poenotiti razumevanje uspeha, če želi opredeliti pot do njega. Poenotena pot v obliki vzročno-posledično povezanih strateških ciljev je nujno potrebna podlaga za izbiro uravnoteženih kazalcev potrebnih za spremljanje in vrednotenje napredka na tej poti. Poenotena pot (stateški diagram) izpostavi zahtevene in nove vsebine, ki jih je potrebno naredit na poti do uspeha. Za njihovo uresničitev na transparenten način prevzamejo odgovornost člani vodstva.
  3. korak: URAVNOTEŽENI KAZALNIKI: Podlaga za izbiro pravih kazalnikov so vzročno-posledično povezani strateški cilji. Tu tiči največja nevarnost uspešnega ali neuspešnega razvoja ter uporabe Uravnoteženega sistema kazalnikov. Uporabniki se prepogosto zatečejo k starim kazalnikom, ki so sicer na razpolago in so jih vajeni, a pogosto ne kažejo željenega napredka in imajo zato premajhno uporabno moč prikazovanja napredka na izbrani poti do uspeha.
  4. korak: POVEZANI PROJEKTI IN UKREPI: S projekti in ukrepi določimo dinamiko razvoja z upoštevanjem razpoložljivosti oziroma omejenosti virov. Projekti in ukrepi predstavljajo vsakodnevno delo in dajo občutek slehernemu zaposlenemu, da soustvarja prihodnji razvoj organizacije. Projekti in ukrepi so naravnani na doseganje cilnjih vrednosti izbranih kazalnikov in od njihove zahtevnosti je odvisna intenzivnost angažiranja razpoložljivih virov.

METODOLOGIJA: Razvoj izvirne pot do skupnega uspeha zahteva veliko dogovarjanja, argumentiranja ter ustvarjalnih kritik. Poenotenje je zahteven interaktivnem in multidisciplinaren proces, ki nudi vodstvu maksimalno v oporo pri iskanju konsenzov na tej poti. Razvita metodologija 3. generacije zagotavlja enostavno in hitro oblikovanje razvojne strategije v vsega 4 korakih za posamezni nivo vodenja.