Poslovna orodja

Menedžerji si pri snovanju in izvajanju aktivnosti, ki povečujejo globalno konkurenčnost, pomagajo s številnimi menedžerskimi orodji. Mednarodna raziskava, ki jo izvaja Bain & Company, iz leta v leto ugotavlja, da uspešne organizacije v povprečju uporabljajo več kakor 10 različnih menedžerskih orodij. To pomeni, da ne obstaja eno orodje, ki bi nadomestilo vsa druga, temveč da je potrebno vedno računati na uporabo ustrezne kombinacije različnih menedžerskih orodij, pri tem pa razumeti tako prednosti kot pomanjkljivosti posameznega orodja.

Potrebujete unikatno storitev? Kontaktirajte nas

Uravnotežen sistem kazalnikov (Balanced Scorecard – BSC)

Uravnotežen sistem kazalnikov je najprej zapolnil praznino, ki je obstajala v večini managerskih sistemov, to je pomanjkanje sistematičnega procesa implementacije strategije in zagotavljanja povratnih informacij glede njenega uresničevanja. Kmalu je prerasel v uveljavljeno metodologijo za razvijanje poslovnih strategij v podjetjih. Vendar največji izziv uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov ni koncept, temveč vsebina. Pogosto razvite poslovne strategije niso izvedljive ali niso zmagovalno zasnovane, četudi sledijo metodološko pravemu procesu. To pomeni, da kasneje tudi uresničene niso tako, kot so zasnovane.

Pot inovativnega preoblikovanja podjetja

Lastnik in direktor podjetja 2gc Active Management, Gavin Lawrie, je več let sodeloval z Robertom Kaplanom in Davidom Nortonom, izvirnima oblikovalcema BSC-ja, pri razvijanju in uresničevanju strategij. Spoznal je evolucijo razvoja tega orodja in poleg vseh dobrih strani tudi vrsto pomanjkljivosti, ki jih je odpravil z nadgradnjo. Poimenoval jo je tretja generacija uravnoteženega sistema kazalnikov (The development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool; Cobbold, Lawrie, Performance Measurement Association, 2002).

Vsaka generacija uravnoteženega sistema kazalnikov je prinesla nekaj izjemnih novostih.

V prvi generaciji smo spoznali, da uspešna podjetja svoje poslovanje opazujejo iz štirih zornih kotov ter da na vsakem od njih uporabijo tako imenovane kazalnike napovedovanja in kazalnike uspeha.
Druga generacija nam je prinesla logično nadgradnjo v smislu vzročno-posledično povezanih strateških ciljev in za vsakega od ciljev postavljenih kazalnikov.
Če so v preteklosti podjetja ustvarjala svojo konkurenčno prednost z inovacijami izdelkov in kasneje procesov, s tretjo generacijo uravnoteženega sistema kazalnikov stopimo na pot inovativnega preoblikovanja podjetja s pomočjo aktivnega in ustvarjalnega sodelovanja managerjev v večstopenjskem procesu razvoja zmagovite poslovne strategije podjetja.

unikatum-balanced-scorecard

Pet ključnih korakov nastajanja zmagovite poslovne strategije predstavljamo na podstrani Poslovne strategije. Prav tako vas vabimo, da si ogledate študije primerov naših referenc s področja poslovnih strategij.

Model odličnosti EFQM

Model odličnosti EFQM predstavlja tako poenoteno merilo za vrednotenje odličnosti poslovanja kot tudi svetilnik, ki usmerja organizacije na poti do nje. V organizacijah stopnjo dosežene odličnosti in še neizkoriščenih potencialov ugotavljajo sami ali s pomočjo zunanjih strokovnjakov.

Pot razvoja kulture odličnost

Ustanovne članice Evropske fundacije za razvoj kakovosti (Robert Bosch GmbH, British Telecommunications plc, Bull SA, Ciba-Geigy AG, Avions Marcel Dassault-Breguet Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto SpA, Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V., Nestle SA,Ing. C. Olivetti & C., SpA, N.V. Philips Gloeilampenfabrieken, Regie Nationale des Usines Renault, Gebr. Sulzer AG in Volkswagen AG) so z zasnovo in razvojem modela odličnosti EFQM leta 1989 želele razviti usmeritve za razvoj takih oblik poslovanja, ki bi omogočile povečati konkurenčnost evropskega gospodarstva ter zmanjšati, ujeti in prehiteti gospodarsko rast japonskega in tudi ameriškega gospodarstva ter razvijajočih se gospodarstev.

Model odličnosti EFQM zato predstavlja praktično orodje, ki ga organizacije lahko uporabljajo na različne načine (Model odličnosti EFQM, 2004):

kot notranje orodje za izvajanje samoocenjevanja, s katerim organizacija dobi informacijo, kako daleč je prišla na poti do odličnosti, pomaga ji razumeti vrzeli in ji nakaže rešitve;
kot podlaga za skupni jezik in način razmišljanja o organizaciji, ki si ga delijo na vseh delovnih mestih v organizaciji;
kot okvir za spodbujanje pobud, preprečevanje podvajanj in prepoznavanje vrzeli;
kot struktura za sistem upravljanja organizacije.

Če se podjetje odloči za uporabo tega modela, mu je omogočeno tako nacionalno kot mednarodno primerjanje dobrih zgledov v doseganju poslovne odličnosti v sorodnih in popolnoma različnih podjetjih.

Vsaka organizacija, ki se odloči za uporabo modela odličnosti EFQM pravzaprav stopi na pot razvoja kulture odličnosti, ki jo pelje v smer doseganja in ohranjanja izjemnih ravni delovanja, ki presegajo pričakovanja vseh njenih deležnikov.

Podjetja imajo pogosto neenotno razumevanje odličnosti poslovanja, zato vam priporočamo, da si ogledate tudi številne članke, povezane s poslovno odličnostjo, ter opis storitev, ki smo jih poimenovali:

Basic Excellence – za odličen začetek razvoja odličnosti
Premium Excellence – program za uporabnike z izkušnjami
Sustainable Excellence – program za najzahtevnejše uporabnike

Poslovni model - Business Model Canvas

Poslovno eksperimentiranje ima to slabo lastnost, če je njegov izid neugoden, so bili z njim nepovratno angažirani viri, ki bi lahko bili na drugačen način bolj produktivno izkoriščeni. V izogib dragemu poslovnemu eksperimentiranju je mentalno eksperimentiranje mnogo cenejše in varnejše. Zato je struktura devetih komponent poslovnega modela, kot ga je razvil in promoviral Osterwalder leta 2010, hitro pridobila na veljavnosti in uporabnosti.

Začetek poslovne transformacije

Čeprav lahko o poslovnih modelih pravzaprav govorimo od takrat dalje, ko so ljudje začeli trgovati, se prva omemba koncepta »poslovni model« v akademskih člankih pojavi leta 1957. Besedna zveza »poslovni model« se je prvič pojavila v povzetku strokovnega članka šele tri leta kasneje, ugotavljajo Osterwalder, Pigneur, & Tucci, avtorji znamenite knjige Business Model Generation iz leta 2010, ki je v mnogočem spremenila pogled na poslovne modele. Kot pravi Chesbrough, je ena temeljnih značilnosti inoviranja poslovnih modelov eksperimentiranje, ki vodi do novih spoznanj, kako lahko deluje neka organizacija.

Eno od pomembnih izhodišč mentalnega eksperimentiranja je zasuk paradigme iz v sebe usmerjenega podjetja v kupce usmerjeno podjetje. Čeprav se to na prvi pogled zdi enostavno, je izvedba v resnici zelo zahtevna. Preplete se z zahtevno transformacijo (procesov, virov, sposobnosti in vodenja) podjetja, ki sledi zamislim novega poslovnega modela.

unikatum-business-model-canvas

Zavedati se moramo, da ko podjetje z uporabo Business Model Canvasa zasnuje drugačno stanje poslovnega modela, je v resnici šele na začetku poslovne transformacije. Takoj v naslednjem koraku se je dobro nasloniti na preverjeno metodologijo razvoja in implementacije zmagovite strategije, ki je tesno prepletena s transformacijo poslovnega modela.