Nastanek in razvoj orodja (širši koncept umeščanja orodja)

Koncept modela odličnosti sega v leto 1950, ko je Japonska zveza inženirjev in tehnikov (JUSE) podelila prvo nagrado za kakovost podjetju Nippon Steel. Nagrado so poimenovali Demingova nagrada za kakovost (http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html) v čast dr. W. E. Demingu, ki je v tistem času pomagal krepiti konkurenčnost japonskega gospodarstva. Pravi zagon so pristopi za razvoj poslovne odličnosti dobili v 80. letih prejšnjega stoletja, ko so 1980. leta v ZDA vzpostavili Baldrigevo nagrado za odličnost v poslovanju (http://www.nist.gov/baldrige/) in v letu 1988 kot spodbudo za krepitev konkurenčnosti evropskega gospodarstva v Evropi ustanovili Evropsko fundacijo za kakovosti (EFQM). Kot metodološko podlago razvoju odličnosti v Evropi je EFQM razvil na podlagi odličnih praks iz ZDA in Japonske, lastni model odličnosti, ki ga danes poznamo kot model odličnosti EFQM, generacija 2010 (http://www.efqm.org/en/). Danes ima kar 88 nacionalnih gospodarstev po celem svetu prevzet ali razvit svoj model odličnosti, ravno tako pa so mnoge organizacije enega od modelov prilagodile na svoje specifične razmere, v katerih delujejo. V Sloveniji smo se gibanju odličnosti pridružili leta 1998, ko smo v celoti prevzeli strukturo in vsebino modela odličnosti EFQM, katerega uporabo spodbujamo tudi z najvišjim državnim priznanjem na področju odličnosti, s Priznanjem Republike Slovenije za poslovno odličnost (http://www.mirs.gov.si/si/delovna_podrocja/poslovna_odlicnost_prspo/).

Kratka predstavitev Modela odličnosti EFQM

Na prvi pogled MODEL ODLIČNOSTI EFQM predstavlja devet različnih in med seboj povezanih poslovnih področij, ki predstavljajo devet različnih vidikov odličnosti. A za razvoj odličnosti je to premalo, je preveč poenostavljeno in praviloma nekoristno. Pri razvoju odličnosti ne smemo pozabiti tudi na uporabo osmih NAČEL odličnosti, ki predstavljajo kulturo delovanja, ki vodi organizacije v odličnost poslovanja. Prav tako je za dejanski razvoj odličnosti potreben izjemno sistematičen način pregledovanja in vrednotenje že doseženih rezultatov in prepoznavanje neizkoriščenih potencialov podjetja, za kar se uporablja orodje RADAR. Le sočasna uporaba vseh treh komponent vodi organizacije v postopni razvoj odličnosti poslovanja, ki se zagotavlja z nenehnim učenjem, izboljševanjem in inoviranjem.

Pet nasvetov za doseganje odličnosti

1. Presegajte povprečje
Visoke stopnje poslovne odličnosti je mogoče dosegati le tako, da presežemo okvire kateregakoli modela in razumemo razvoj kulture poslovne odličnosti kakor nenehno iskanje meja, ki jih lahko premaknemo v dobro sodelavcev, družbe in okolja, pri čemer razumemo kupce kot del družbe. Prav presežki na vseh področjih, ki jih določajo ti osnovni koncepti delovanja (ustvarjalnost, inovativnost, voditeljstvo, partnerstvo ...), so predpogoj za doseganje konkurenčnosti na globalnem nivoju.

2. Zgledujte se po najboljših
Podjetja morajo na področju poslovne odličnosti napraviti premik in z doseganjem le-te izboljšati svojo konkurenčnost na globalnem nivoju. Tudi slovenska podjetja morajo stremeti k cilju, da se povzpnejo med najboljša v evropskem ali celo svetovnem merilu. Načelnega znanja o poslovni odličnosti med slovenskimi podjetji je dovolj, a podjetja se morajo naučiti, kako poslovno odličnost uporabiti za to, da povečajo svojo konkurenčnost. Tega se lahko naučijo predvsem od tistih podjetij, ki so dejansko že med najboljšimi v svoji panogi.

3. Negujte vrednote
Vrednote, ki jih je kot temeljna načela opredelil EFQM, so ključnega pomena za trajno doseganje uspeha na poslovnem področju. Posamezne temeljne vrednote morajo pri tem vzgajati in negovati prav vsi deli posamezne organizacije.

4. Bodite zgled sodelavcem
Vrednote podjetja so pravzaprav skupek vrednot sodelavcev in vrednote sodelavcev v veliki meri določi najvišje vodstvos s svojimi vrednotami. Zato so v odličnih organizacijah člani najvišjih vodstev zgled uresničevanja vrednot ter na ta način spodbujajo razvoj in uresničevanje voditeljskih veščin vseh vodij in delovanje vseh zaposlenih. Šele ko vodilni v organizaciji elemente odličnosti izkazujejo s svojim obnašanjem, bodo tak način delovanja sprejeli zaposleni in se skladno s tem začeli obnašati tudi sami.

5. Bodite ustvarjalni
Podpora vseh zaposlenih je ključnega pomena za to, da posamezna organizacija začne dosegati višje stopnje poslovne odličnosti. Vsak posameznik lahko s svojo ustvarjalnostjo pripomore k izboljšanju delovnih procesov v okviru lastnih področij dela in v skladu s strategijo podjetja. Obenem se lahko posamezniki pridružijo tudi skupinam za izboljšave in tako pripomorejo k reševanju kompleksnejših problemov in hkrati tudi k izboljšanju poslovne učinkovitosti organizacije.

FAQ

Kaj so do sedaj slovenska podjetja po vaših izkušnjah pridobila s tem, ko so prejela nagrado za poslovno odličnost?

S pridobitvijo nagrade za poslovno odličnost je podobno kot s pridobitvijo olimpijske medalje. To je velik trenutek, v katerem prejemniki vedo, da so se jim vsi vloženi napori poplačali in da bodo na krilih slave to medaljo najverjetneje še koristno unovčili. Vendar se bistvo njihovega napredka skriva v obdobju pred osvojitvijo medalje. Tako je tudi z organizacijami, ki so prejele nagrado za poslovno odličnost. Napori, ki so jih vložili v izpolnjevanje meril odličnosti, so jim pripomogli, da so postali bolj inovativni, še bolj sistematični in še bolj samozavestni ter preudarni na vseh področjih poslovanja. Ti napori se pokažejo v rezultatih v obdobju vsaj 3-5 let ter izkazujejo rast ali stabilno ohranjanje visokega nivoja in uravnoteženega zadovoljevanja interesov tako lastnikov kakor tudi kupcev, zaposlenih, dobaviteljev ter družbe, skratka vseh, ki so kakorkoli zainteresirani za delovanje take organizacije. Ravno tako take organizacije prevzamejo obvezo, da bodo po prejemu nagrade za poslovno odličnost prostovoljno širile odlično poslovno prakso med ostale zainteresirane organizacije, jih spodbujale in opogumljale. Posledično s tem krepijo svoj ugled med obstoječimi kupci ter povečujejo svojo prepoznavnost med potencialnimi kupci in ostalo zainteresirano javnostjo.

Kakšne stopnje poslovne odličnosti dosegajo slovenska podjetja, če se postavijo ob bok organizacijam v Evropi in tudi širše po svetu in se z njimi primerjajo?

Odličnost pomeni plemenito delovanje, ne glede na neizprosen boj za doseganje konkurenčnih prednosti v očeh kupcev. Plemenito v smislu nenehnih prizadevanj vsakega posameznika in organizacije, v kateri deluje, za iskanje meja, ki jih lahko premakne v dobro zaposlenih, družbe in okolja, pri čemer razumem kupce kot del družbe. Če na odličnost gledam skozi prizmo plemenitosti, se mi naenkrat odpre ogromno poti do nje in prepoznam tudi veliko posameznikov in organizacij iz Slovenije, ki tako tudi delujejo. Ko pa na odličnost pogledam z vidika mednarodne primerljivosti, ugotavljam preveliko zadržanost slovenskih organizacij, da bi svoja prizadevanja in svoje dosežke naredila mednarodno primerljive. Vzrok za to je, kot že omenjeno, predvsem v tem, da mednarodno odličnost vidijo s tekmovalnega vidika in ne kot vstop v okolje primerljivih organizacij, ki si medsebojno izmenjujejo izkušnje, znanje in podatke, ter si s tem lahko zelo pomagajo. Mislim, da imamo vse pogoje, da svoje dosežke predstavimo in da smo nanje tudi ponosni.

Plemenitost, ki jo omenjate, je zagotovo skupni imenovalec nekih splošnih, družbeno uveljavljenih vrednot. Menite, da je razvijanje določenih vrednot v posamezni organizaciji predpogoj za doseganje poslovne odličnosti?

Vrednote imajo veliko večjo moč, kot se nam navadno dozdeva. To niso črke na papirju, temveč način delovanja in vedenja, ki temelji na našem prepričanju. Človek se v svojem razvoju veliko prej nauči spoznavati govorico telesa, kakor govorico besed in zato bolj verjamemo delovanju kakor besedam. Če organizacija uspe združiti zapisane besede in dejanski način delovanja, potem s tem doseže prebojno moč. Izmed vseh vrednot bi najbolj izpostavil odnos. Danes lahko kupimo praktično vse: najnovejšo tehnologijo, strokovnjake z izkušnjami, odlične surovine in še marsikaj, le odnosa, ki ga ustvarijo zaposleni do svojih kupcev in do svojih zadolžitev, ter odnosa, ki ga ustvari vodstvo z zaposlenimi, ne moremo enostavno kupiti ali kopirati. Razvoj odnosov nam tudi omogoči, da razvijemo drugačnost, inovativnost in prepoznavnost.

Pri svojem delu pogosto omenjate pristop znane Nokie, ki prepleta pomen kazalnikov in vrednot pri odločanju. Zakaj?

S pristopom Nokie sem se seznanil, ko sem študiral vlogo, s katero je Nokia kandidirala in tudi osvojila evropsko nagrado za poslovno odličnost v letu 2000. Res me je najbolj  navdušil nazoren prikaz tako dolgoročnega kakor vsakodnevnega sprejemanja poslovnih odločitev na podlagi kombinacije vrednot in dejstev. To je pravzaprav znano dejstvo, da vodenje pomeni vplivanje na vedenje sodelavcev, in to na dva načina: na podlagi dejstev vodja usmerja oziroma usklajuje njihove napore v smeri želenega cilja, na podlagi vrednot pa spodbuja njihova prizadevanja oziroma jih motivira za doseganje želenega uspeha. V drugem primeru pomeni to tudi, da zaposleni sami od sebe delajo to, kar bi sicer vodja od njih zahteval. Ta sistem sem prilagodil za slovensko okolje in ga uspešno prenašam v mnoge slovenske organizacije. Ugotavljam, da se v mnogih organizacijah niti ne zavedajo moči vrednot. Pogosto jih sicer brez večjega razmisleka zapišejo ali kar je še slabše, prepišejo, do odgovora na vprašanje, kako vpliva zapisana vrednota na vsakodnevno delovanje, pa zelo težko pridemo. Kot primer naj navedem, da je ena od vrednot NOKIE vseživljenjsko učenje, v okviru katerega spodbujajo tako inovativnost kot pogum. To je dobro premišljena kombinacija, saj inovativnost pomeni, da se podajamo na pot neznanega, odkrivamo nekaj, kar pred nami ni še nihče odkril. In če se podajamo na neznano področje, moramo biti pogumni in ne sme nas biti strah neuspeha in napak. Če želi organizacija spodbujati inovativnost, mora hkrati sporočati, da se nobenemu ni potrebno bati neuspeha in napak. V Nokii so vrednoto vseživljenjskega učenja dodatno podprli tudi s sporočilom, da so tolerantni do napak zaradi ustvarjalnosti, ne dopuščajo pa napak zaradi malomarnosti.